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2020年，2021年，都是匯川技術(shù)的變革年。

變革是從上至下的重新審視、定位和再出發(fā)，也是朱興明董事長(zhǎng)最看重的事情。

為什么要實(shí)施變革？

我們知道，華為從1998年引入IBM實(shí)施組織管理變革，最終搭建起支撐千億銷售規(guī)模的多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)。

作為?國(guó)內(nèi)工控領(lǐng)域當(dāng)仁不讓的領(lǐng)頭羊，匯川技術(shù)從出身就有著華為的基因和血液，自然也不會(huì)少了華為的遠(yuǎn)見卓識(shí)。從2003年的變頻器起家，到2020年，匯川技術(shù)營(yíng)收邁入百億大關(guān)，在歷史性的時(shí)刻，掌門人沒有沾沾自喜而是主動(dòng)尋求變革，未雨綢繆，我認(rèn)為這樣的掌門人無疑是具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的真正企業(yè)家，是擁有技術(shù)支撐和戰(zhàn)略眼光的商界領(lǐng)袖。

關(guān)于變革的目的，在2021年半年報(bào)中這樣闡釋：公司變革的目的是通過搭建敏捷的流程型組織和行業(yè)領(lǐng)先的管理體系，讓客戶更滿意，讓運(yùn)營(yíng)更高效，為公司未來高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在2021年的年會(huì)演講中，朱興明提出了一些觀點(diǎn)，我覺得有必要整理。

1、危機(jī)是重構(gòu)格局的開始。

2019年是匯川技術(shù)歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)最糟糕的危機(jī)年（凈利潤(rùn)同比下降16%），外在原因在于美國(guó)對(duì)中國(guó)的持續(xù)打壓的外部環(huán)境壓力，內(nèi)在原因則主要在于中等收入陷阱。所謂中等收入陷阱，對(duì)公司而言即匯川技術(shù)能否從單一經(jīng)濟(jì)收入模式過渡到綜合收入模式，在戰(zhàn)略方面是否會(huì)出現(xiàn)做大還是做強(qiáng)的模糊，定位是否存在缺失、錯(cuò)誤；對(duì)員工而言則是有錢了的管理者能否做到不懶政、庸政，能否有吹哨人發(fā)出預(yù)警；公司能否為員工提供適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新環(huán)境和平臺(tái)。

要營(yíng)收還是要利潤(rùn)？對(duì)于匯川而言，規(guī)模增長(zhǎng)是核心訴求，這個(gè)戰(zhàn)略不能模糊。

2020年公司做到了變頻器全國(guó)占有率第一，營(yíng)收邁入百億，匯川技術(shù)的實(shí)力已經(jīng)藏不住了，就要在更高的平臺(tái)上，去和歐美千億級(jí)、日本400~500億級(jí)的企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)，去拼殺。全面戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)間提前，當(dāng)然需要在戰(zhàn)略的清晰、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的判定和保持，戰(zhàn)術(shù)打法的準(zhǔn)備、平臺(tái)資源的支持等方面做好周全安排。

所謂危機(jī)，危中有機(jī)。同樣的外部環(huán)境下，對(duì)所有的產(chǎn)業(yè)參與者而言都是危機(jī)，正是在這種危機(jī)格局下，才有了亂局中脫穎而出的可能。當(dāng)前外部環(huán)境下，國(guó)家2021年初提出了外部?jī)?nèi)部雙循環(huán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)宏觀戰(zhàn)略，匯川技術(shù)也看到了國(guó)產(chǎn)化的春天來了，國(guó)產(chǎn)化當(dāng)前既是國(guó)家意志，也是全民意志。今后的國(guó)產(chǎn)化步伐必然顯著加快，這正是匯川技術(shù)的機(jī)遇。同時(shí)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中，明顯的特征是科技與大型企業(yè)復(fù)蘇明顯，而小型企業(yè)與周期性企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。能否抓住機(jī)遇一舉奠定第一的地位，關(guān)鍵在于變革，包括全員認(rèn)知的突破，如何實(shí)現(xiàn)高效化的運(yùn)營(yíng)。

2、用產(chǎn)品開發(fā)的思維做變革，變革思維是產(chǎn)品思維

修路的修路，開車的開車。變革的主要目的是修路，變革也是業(yè)務(wù)，是定規(guī)則的業(yè)務(wù)。

匯川技術(shù)的變革不是盲目的變革，要用產(chǎn)品開發(fā)的思維（IPD）做變革項(xiàng)目。

變革的始發(fā)點(diǎn)源于用戶需求，痛點(diǎn)；流程要有項(xiàng)目管理PPM的方法、思維；要有時(shí)間路標(biāo)；最重要的是核心價(jià)值主張要明確，這個(gè)是變革的“魂”。最后，是落實(shí)到項(xiàng)目和產(chǎn)品的開發(fā)。

3、進(jìn)入客戶心智階梯并占領(lǐng)第一階梯

客戶對(duì)匯川技術(shù)的普遍認(rèn)知：中國(guó)第一、高成長(zhǎng)、管理榜樣、愿意分享、專業(yè)、快。

客戶心智本質(zhì)上是決策人的心智。

匯川希望實(shí)現(xiàn)客戶心智中TCO（總體擁有成本）向TVO（總體擁有價(jià)值）的轉(zhuǎn)變，共創(chuàng)價(jià)值幫助客戶增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力比降低成本更加重要。

顏值很重要。對(duì)于90后管理者而言，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)很重要，美好生活爆發(fā)，工業(yè)設(shè)計(jì)必須要做到顏值在線。

品類式強(qiáng)，品牌式弱。建立新的品類是占據(jù)客戶心智的重要突圍方式。

客戶對(duì)公司，客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的認(rèn)知與體驗(yàn)感的落差是致命傷害，會(huì)大大降低客戶滿意度。

品牌=表現(xiàn)+承諾，要做到對(duì)外部客戶和對(duì)內(nèi)部員工的言行一致。

4、快是最重要的寶貴品質(zhì)。

快是匯川技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，所有業(yè)務(wù)必須快。大魚吃小魚，快魚吃慢魚。

快是匯川最重要的寶貴品質(zhì)，匯川不能比任何同行慢。

簡(jiǎn)才能快，預(yù)才能立。

5、尷尬期的匯川如何高效運(yùn)營(yíng)

聚焦：保證方向是正確的，聚焦工業(yè)領(lǐng)域的自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化。

快

責(zé)任中心制

強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施

先進(jìn)文化：“推進(jìn)工業(yè)文明，共創(chuàng)美好生活”。對(duì)匯川而言，推進(jìn)工業(yè)文明的重要推手，就是幫助客戶拔掉卡脖子的刺。

6、新環(huán)境下匯川如何運(yùn)營(yíng)

變革驅(qū)動(dòng)、認(rèn)知突圍、守正出奇、跨越陷阱

變革驅(qū)動(dòng)：我們已經(jīng)嘗到了變革的甜頭，值得堅(jiān)持下去，我們要把變革力打造成為公司最核心的能力。

認(rèn)知突圍：變革就是換腦，格式化操作系統(tǒng)，這是變革的本質(zhì)。

守正出奇：要敬天愛人，堅(jiān)持利他原則，堅(jiān)持我們的商業(yè)活動(dòng)是做有意義的事情。要以解決中國(guó)“卡脖子”技術(shù)為己任，靠創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)業(yè)做出我們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

跨越陷阱：世界馬上會(huì)進(jìn)入新冠疫情帶來的復(fù)蘇期，匯川也處在中等收入的 “尷尬期”，我們要時(shí)刻警醒，并跨越無處不在的外部陷阱和內(nèi)部陷阱。

部分變革項(xiàng)目：

公司新文化、經(jīng)營(yíng)方針、人力資源管理綱要、BCG（商業(yè)行為準(zhǔn)則）、前中后臺(tái)組織的搭建與拉通、合理的基線管理體系搭建、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）、IHR（集成人力資源管理流程）、ISC（集成供應(yīng)鏈流程）、組件IPMT重量級(jí)團(tuán)隊(duì)、新成立能源SBU、過程工業(yè)SBU等。

可以說，匯川技術(shù)的變革是在取得戰(zhàn)略性新成果的時(shí)代背景下，進(jìn)行的一場(chǎng)持續(xù)地、深入徹底的反省和思考，并對(duì)今后的跨越式發(fā)展做出在規(guī)則、管理、認(rèn)知等方面的梳理和統(tǒng)一思想。變革對(duì)于匯川的意義，可能類似于中共七大的召開對(duì)中共后期發(fā)展的影響。變革能否引領(lǐng)匯川技術(shù)實(shí)現(xiàn)一次脫胎換骨式的升華，我們都不知道，但是至少領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略是清晰的，頭腦是冷靜的。

以上是對(duì)匯川技術(shù)變革的粗略整理，關(guān)于變革成效，我們拭目以待。